2018年的热词仍然将是零售，尤其在腾讯和阿里相继进入零售垂直行业，频繁展开收购、入股活动之后。今年，我们将有机会看到更多变化，发生在垂直行业中，已经形成规模的零售业企业身上。
2月28日，1919酒类直那所医院治疗癫痫病*供发布2017年业绩快报，宣布线下门店数量达到1071家。从2014年的140余家门店，到2017年越过千店门槛，1919门店数增长了近十倍。
在1000家线下门店的支撑下，2017年，1919实现营收32.88亿元，同比增长13.92%，近两年年均复合增长率132%。
在已经发布2017年业绩概览的上市公司里，32.88亿元这个规模，已经与华夏航空(34.48亿元)、汤臣倍健(31.11亿元)等知名企业相当。
我们总喜欢用1000这个看上去很可观的数字，来衡量一家企业的规模与实力。但比1000家门店这个数字更具亮点的，是1919运营效率的同步增长。
1919业绩快报显示，归属挂牌公司股东的净利润-4388.78万元，同比增长49.31%。2017年实现营业毛利3.97亿，同比增长51%。毛利大幅增长主要是因为门店管理服务收入的增长、供应链平台收入的增长，以及线下单店毛利的大幅增长。
1919的核心价值，不在于线下的1000家门店或者33.28亿元的营收，而在于底层的运营系统和供应链系统。尽管门店是1919商业模式的基础，这家公司却一直在向门店管理公司进化。
“重管理、轻资产”，这是1919坚持的战略方向，核心目的就是为了降低成本、提高效率。
在财务数据上，1919体现了经营效率的同步提升。2017年，1919实现13.92%的营收增长，营业成本同比仅增加了10.1%，主营业务的经营效率在持续提升。
尽管全年1919营业利润为-2330.81万元，但较上年同期减亏8921.28万元，减亏幅度 79.29%，营业利润亏损率仅为0.7%，净利润的亏损率也只有1.3%。对于接近33亿元营业收入、50亿GMV的大型零售公司，这点亏损几乎可以忽略。
同时，1919通过调整组织架构、实行扁平化管理、严控支出，控制了销售费用、管理费用、财务费用的增幅。组织结构得到优化，公司管理能力、业务能力也在加强。
1919的护城河不只是规模门槛，1000家门店划下了一道肉眼可见的门槛，更难逾越的是背后的效率门槛，即怎样实现规模与效率的双增长。
1919用2017年消化了2015-2016两年快速增长积下的种种问题，如今在经营效率稳步的背景下，1919有更加足够的底气去面对当下的亏损。
退一步说，现在互联网时代，有策略的战略性亏损也是一种门槛。
供应链方面，1919加强了与国内一线名酒的深度合作。2017年，1919与各大酒厂的关系进入前所未有的蜜月期。这一年，1919先后与洋河、景芝、帝亚吉欧、保乐力加、富邑集团等签署战略合作协议，在茅台酱香酒经销商大会上，1919董事长杨陵江还被选为营销顾问团秘书长。
从曾经的行业大炮到如今的行业引领者，1919可以通过压缩供应链长度、现金采购或者短账期来提升供应链效率，从而大幅度降低整体采购成本。厂商和消费者，都可以从中得到实惠。
更长远来看，1919所坚持的直供模式也是厂家与消费者之间很高效的沟通通路，可以让1919在需求预测、销售计划、产品规划、订单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。
发展策略上，1919没有在店面数量上盲目扩张。2017年，1919主动放缓了开店速度，对增长质量的追求压倒了单纯的数量。同样的销售收入，1919希望用更少更小的店面就可以实现。
2014年时，1919成熟门店平均单店贡献营收1262万元，面积不过一百平方米左右。到2017年，四川地区107家培育期门店(营业期1到4年)销售同比增长近40%，38家成熟期(营业满4年)门店店均毛利更是超过170万元。
这意味着，1919单店投入北京军海脑科医院医生如何产出比一般酒水零售终端高出许多，房租、存货等方面成本更低。由此产生的利润空间，资阳癫痫病十佳医院能够帮助企业优化经营结构，或者进行更大、更持续的让利。
组织设计上，1军海医院醒脑开窍法治癫痫919一直致力于打造一个更小，但执行力更强的组织体系。杨陵江从2005年起就在考虑如何解决资金、落地管控和品牌当地化的问题。更重要的是，1919用怎样的的组织架构与管理方式来承载这样的商业模式。
杨陵江相信，大组织往往意味着效率低下。要在公司内部实现高效，就必须把公司变成小组织，自驱动，才有可能得到低成本和高回报。
与酒水厂商遍布全国的庞大组织体系不同，1919在全国只有5个大区，28家省公司，管理层级从总部直接管到店面。同时发挥省公司合伙人、门店投资者的能力获得区域资源，从而提高了管理效率和终端的响应速度。
通过2017年的内部精细化管理，1919此前面临的人才瓶颈基本已经突破，现在进入到人才优化和培养提升的阶段。
信息化方面，1919已经更新了四代信息系统。从2011年6月，1919就启动了商品二维码工程。这个日后被称为“4M全程品管系统”的工程，让所有进入1919平台的商品，除了国际条码之外，还要按照1919的要求贴上二维码，进入到1919的4M全程品管系统中。
顾客可以通过扫描二维码了解产品来源、经销商信息;经销商也可以了解到自己商品的仓储情况;店员则可以通过二维码管理和安排货物配送;公司总部能够对上万种SKU动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有终端产品的实际库存量和很低销售价格。加快了周转，减少了库房浪费，成本自然大大下降。
▲在1919总部，十几块大屏幕实时更新显示着各项工作进度。
2016年10月的阿里云栖大会，马云在演讲中*一次提出了新零售的概念，这与1919过去十年的商业实践不谋而合。
一年后的2017年11月，阿里巴巴与1919酒类直供签署战略合作仪式，宣布将在新零售、新营销、供应链、菜鸟物流等领域开展深度战略合作。新零售的提出者与先行者，终于完成了战略牵手。
经过2017年，我们已经能看到各种关于新零售的创新模式。模式也许有优劣之分、理念可能有对错之别，但新零售要解决的核心就是提升商业效率。
如果你是面对用户的零售角色，那么你必须要给用户提供足够方便、快捷、高品质的服务——由单一零售终端向仓储式零售转变;如果你是一个渠道商，就要逐步成为好的物流服务商，确保交付的商品和服务足够好;如果你是一个平台化组织，那你就需要做好组织的结构划分、流程管理。
2018年，1919要想在新零售领域继续深耕、发展，一定会继续发力信息化技术服务、仓储物流服务、金融服务，以及流程优化、内部文化建设等平台服务。
完成了三年千店的落地，1919的下一个挑战，是实现2021年的千亿计划。
